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El Decatlón Diario del SC Manager (4/6)

EL DECATLÓN DIARIO DEL SUPPLY CHAIN MANAGER (Nº 4 de 6)

Dada la diversidad de retos en su trabajo diario, los directores de Supply Chain tienen que ser personas versátiles, polivalentes, “camaleónicas” por decirlo de alguna manera . Un poco como el atleta del decatlón, necesitan jugar bien en muchas disciplinas diferentes, aunque no necesariamente ser el mejor en cada una, pero sí lo suficientemente bien para tener una buena oportunidad de convertirse en el número 1 global en el torneo. Inspirado por el concepto del “T-Shaped Supply Chain Manager” (“Supply Chain Manager en forma de T”), que ya ha aparecido en diversas publicaciones y que fue desarrollado más por Inspired-Search, hablaré en una serie corta de blogs de los principales aspectos importantes del peculiar Decatlón Diario del Director de Supply Chain en el Siglo XXI, así como de algunas de las principales implicaciones para la empresa. ¡Aquí va la cuarta entrega!

Decatlón – Juego 7: “Dragons’ Den”

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(“Pitchear” una idea de negocio a un jurado de venture capitalists para obtener financiación de ellos para invertir en tu negocio. El ganador es el que logra vender y negociar mejor con los inversores, obteniendo la mayor cantidad de dinero de ellos, manteniendo la mayor parte posible de las acciones de la propia empresa.)

Ya se ha visto claramente en los juegos anteriores: decisiones en la Supply Chain en la mayoría de los casos también tienen implicaciones para otras áreas funcionales, a veces incluso muy impactantes, para bien o para mal (percibido). Así que el Paso 1 de la gestión de los “stakeholders” por parte del Supply Chain Manager es ser capaz de explicarse muy bien, de vender bien sus ideas, de obtener soporte de una audiencia vía presentaciones o charlas cortas, vivas y amenas y sobretodo muy enfocadas. Tienen que ser capaz de verbalizar y visualizar argumentaciones bien fundadas en términos que el público entiende, porque si ellos no lo entienden es bastante menos probable que los aceptarán.

¿Qué suena mejor si quieres atención? ¿Decir que cerrarás 2 almacenes, que reducirás el número de operadores logísticos de 10 a 2 y que incrementarás la rotación de los stocks de 8 a 10? ¿O decir que mejorarás la fiabilidad de entregas con un 5%, acortarás los lead-times con 1 semana y reducirás los costes con 2 milliones?

Dos frases distintas que podrían tratarse perfectamente del mismo proyecto, pero que suenan totalmente diferentes. Dado que el público en la mayoría de los casos incluye algún o algunos miembros del Comité Directivo, es evidente que el Supply Chain Manager tiene que ser muy bueno en hacer “elevator pitches”: interesar en o incluso convencer a personas de sus ideas y propuestas en menos de un minuto.

Y recuerda: ¡con velocidad, pero sin apresurarte!

Decatlón – Juego 8: “Diplomacy®”
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(Un juego de mesa en el que cada jugador tiene que ganar posesión de una mayoría de centros estratégicos de aprovisionamiento en el mapa, haciendo alianzas con otros jugadores. El ganador es el que controla el mayor número de centros de aprovisionamiento.)

Aparte de las dificultades técnicas en juego, ¿qué tan complejo puede llegar a ser un proyecto típico de Supply Chain, como por ejemplo la centralización a nivel europeo de todo el almacenaje y distribución yendo de las 15 soluciones “nacionales” actuales a una totalmente integrada con 3 CD’s regionales y como máximo 1 o 2 operadores de logística y transporte? Pues, tener que decir a 13 DG’s a nivel nacional y sus respectivos Directores de Desarrollo de Negocio que su país atravesará una implementación que implica el fin de su almacén nacional y el adiós a su transportista de toda la vida; explicar a los de RRHH tanto a nivel Corporativo como a nivel Nacional que esta racionalización tendrá consecuencias importantes para las diferentes plantillas, incluyendo a re-localizaciones o incluso despidos; pedir a los de planificación/programación que empiecen ya a redefinir los algoritmos para la planificación agregada en base de las regiones nuevas recien definidas, y decirles que tienen que empezar a preparar los stocks necesarios para cubrir la fase de la transición, etc. etc.

Supply Chain, particularmente en el caso de cambios importantes, es en muchas ocasiones un potencial campo de batalla política, dada su naturaleza transversal y las áreas que toca. Para crear una situación en la que estos cambios pueden florecer, el Supply Chain Manager tiene que tener buenas habilidades para “hacer amigos” y encontrar maneras para hacer enlaces directamente o indirectamente con posibles “enemigos”, en otras palabras tiene que ser muy bueno en la gestión dinámica y continua de sus stakeholders.

Esté alerta!

Continuaremos aquí dentro de poco

Acercamos la meta cada vez mas, una última esponja mojada de agua y ya estamos listos para la recta final. En el siguiente post tendríamos que ser capaces de llegar a la meta de nuestro Decatlón Diario del Supply Chain Manager.

(este post fue también publicado en Supply Chain Movement.com, 19-Apr-2013)