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EL PÉNDULO DE LA CENTRALIZACIÓN

EL PÉNDULO DE LA CENTRALIZACIÓN
(publicado en la Tribuna del diario logístico El Vigía, 14 de enero 2014)Pendulum

¿Centralizado o descentralizado? ¿Local o global? ¿Genérico o específico? Cuestiones que siempre han estado presentes y que, probablemente, continuarán ahí para siempre. Y un fenómeno que muchas veces visualizamos con la imagen del péndulo: movemos de local a central, de central a local,… Leyendo el artículo “Las multinacionales cambiarán sus logísticas por una única estrategia europea” (El Vigía, 21 de octubre 2013) me pregunto si en este caso también simplemente es un movimiento de péndulo o si ahora es diferente, es decir, si será algo más duradero.

La centralización europea en la Supply Chain es una muy buena noticia. Y es que para tener autorizado desde el punto de vista corporativo un cambio de esta envergadura, la Supply Chain está llegando a dónde siempre ha tenido que estar: en la agenda del comité directivo de la empresa. Pero al margen de esta observación, ¿es algo realmente positivo centralizar las cadenas de suministro? Y, ¿la solución vale para todos?

La gran promesa, tal y como lo expresan los directivos, es la de optimizar inventarios y movimientos de transporte entre países así como la propia gestión de los mismos a través de la unificación de sistemas informáticos, procesos operativos y hasta contratos logísticos. Todos ellos, objetivos razonables, siempre y cuando cumplan ciertas condiciones. No todas las empresas pueden aspirar a centralizar sus procesos logísticos como por ejemplo ZARA o McDonald’s. Tampoco como Ikea, de la que vi hace unas semanas la construcción en marcha de una nueva mega-tienda que abren el próximo mes de mayo en Ammán (Jordania). Desde fuera, el edificio sigue el patrón de las tiendas de Ikea, conformado por los bloques azules. Y fieles a su filosofía es bastante probable que en el interior nos aguarde lo mismo, igual sucederá con los productos e incluso con los proveedores. Pero lo dicho, no todas las empresas lo pueden hacer así.

Para tenerlo más claro, quizás tendríamos que determinar las posibles barreras que pueden provocar que la centralización se torne complicada e incluso no deseable. Empecemos por la parte más importante que siempre tiene que ser el punto de partida de cualquier solución operativa: la propuesta de valor de la empresa y los productos que vendemos. En primer lugar, encontramos la gama de productos en sí, cuantos más productos tenemos en común entre países, más potencial de optimización habrá en cuanto a flujos de transporte e inventarios. En este aspecto, algunos productos facilitan centralización y otros la complican. Aquellos que llevan texto (idiomas), que tienen enchufes (distintos por país), que están sometidos a aspectos legales restrictivos (como los químicos o farmacéuticos), o que son perecederos (alimentación). Además, no nos olvidemos de las características locales de los mercados, por un lado, las preferencias en cuanto a “lo de aquí versus lo de allá” y en el futuro, entrarían, cada vez más, las tendencias relacionadas a la sostenibilidad como la huella de carbono en general o la del “kilómetro cero” en particular. Está claro que puede haber muchísimas diferencias entre preferencias locales de mercado, lo cual impacta el potencial de la centralización.

Asimismo, debemos tener en cuenta el mix de servicios que ofrecemos en torno a los productos físicos. En este sentido, y respecto al tiempo de entrega, cuánto más centralizadas estén nuestras operaciones, más tardaremos en llegar a los mercados, simplemente por las distancias que tenemos que cubrir. Si competimos en rapidez de entrega, la centralización nos podría perjudicar. Otro ejemplo está relacionado con servicios adicionales que ofrecemos: repaletizar producto, entregar en palets de medidas peculiares, llegar al destino en horarios más o menos amplios, entrega en la tercera planta, ofrecer el servicio de desenvolver la mercancía antes de entregar, permitir devoluciones en el momento de entregar pedidos nuevos, contar con servicios de instalación, y un largo etc.

Es muy habitual encontrar portafolios de servicios adicionales totalmente distintos entre países, independiente de si son de pago o no. He visto ejemplos en la práctica en los que, desde la casa matriz, se quería simplificar y armonizar mucho la oferta a nivel internacional, pero finalmente resultó que la base de competir en algunos países simplemente era diferente: “Aquí este servicio adicional hay que ofrecer sí o sí y no se puede cobrar por ello, porque en este país el sector simplemente es así, porque sin ofrecer esto ni nos dejan entrar en los concursos, así que nos quedaríamos sin clientes”. Está claro que en estos casos debemos ir con mucho cuidado con la centralización.

Como en otros ámbitos de la Supply Chain, deberíamos observar lo que hace Amazon, la enorme multinacional con una centralización bastante amplia en cuanto a procesos y sistemas. Pero también con una fuerte base local en muchos países. Eso sí, con la agilidad y flexibilidad de sacar la mejor combinación entre central y local. Parece que lo tienen bastante bien montado, pero por lo que desde fuera se puede percibir, ha sido un camino largo con fuertes inversiones. Veremos si el mercado a largo plazo les da la razón.

Vemos el funcionamiento del péndulo que se mueve entre los comportamientos de los mercados locales (tendencia hacia la convergencia o no) y las dificultades de implementar bien una centralización (operativa y económicamente). De este modo, se determinará si la centralización es una tendencia duradera o si volvemos otra vez a lo local. Seguiremos mirando el péndulo, ojo que no nos mareemos…

CONTRATOS LOGÍSTICOS
A modo de conclusión, una reflexión final a raíz de otro artículo publicado en estas páginas sobre la tendencia de que los contratos logísticos sean cada vez de más corta duración (El Vigía, 28 de octubre 2013). A través de mi experiencia en el mundo logístico durante los últimos 15 años, trabajando tanto desde el punto de vista de los operadores logísticos como desde el del cargador, tiendo a compartir la opinión del operador al afirmar que contratos cortos no forman una buena base para iniciar una colaboración.

Ya alguna vez desde esta Tribuna he comentado mi opinión de que cada cargador, al final, contará con el operador logístico que se merece. Y pensando, por ejemplo, en el entorno de centralización, cuando hablamos de servicios logísticos de mucha complejidad que requieren inversiones importantes desde el punto de vista de instalaciones, sistemas y recursos humanos, los contratos más cortos no sirven de mucho. Los operadores simplemente no podrán asumir los riesgos financieros asociados y, sea cual sea la fórmula, en estos casos el compromiso mutuo se ha de expresar de alguna manera. Es como en los mejores matrimonios: si se quiere hablar de “gain-sharing” (compartir beneficios), también se tiene que hablar de “pain-sharing”.